V
zadnjih mesecih pogosto slišimo, da je krizno obdobje (lahko) tudi
izziv. Izziv za podjetja in izziv za posameznika! Kaj to pravzaprav
pomeni? Kdaj je za nas kriza tudi dejansko izziv? Je to odvisno od
zunanjih okoliščin ali od našega notranjega doživljanja?
Človek v stiski ravna po sistemu boj ali beg. Boj pomeni, da se aktivno
sooča z nastalo situacijo in vklopi vse svoje vire, da v situaciji
preživi in iz nje odide kot zmagovalec. V tem primeru je kriza
delovala kot izziv, celo kot spodbuda. Dogodi pa se tudi, da človek v
stiski reagira drugače. Se potegne vase, zapre, zaščiti in iz situacije
celo pobegne. Beg pomeni, da človek na (ne)zavednem nivoju oceni, da
situaciji ni kos in se na tak ali drugačen način umakne iz boja.
Kakšna je torej naša reakcija? Boj ali beg? Všeč mi je misel Harv T.
Ekerja, ki pravi:«How you do anything, you do everything!«. Torej ima
vsak med nami že svoj značilen odgovor na to situacijo, vzorec odzivanja
na manjše in večje krize. Ali bo kriza za nas izziv ali ne je odvisno od
tega, kako jo doživljamo? Ne gre za realne okoliščine ampak za naše
subjektivno doživljanje! Brez vrednotenja, kaj je prav in kaj narobe
– ključno je svoj odziv prepoznati in z njim tudi upravljati.
V podjetjih je nedvomno vodja/vodstvo ključnega pomena in ni
vseeno, kakšen odziv ima. Boj ali beg? Še predvsem zato, ker pri vodjih
ne gre samo za vprašanje kakšna je naša reakcija, ampak obenem tudi
vprašanje, kako v obdobju krize vplivamo na svoje ljudi –
spodbujamo reakcijo boj ali beg? V današnjem prispevku se bom
osredotočila na nekaj strategij, ki so v tem trenutku lahko pomembno
orodje za vsakega vodjo. Če kdaj, potem je nedvomno prav v obdobju krize
pomembno, da se vprašamo ne samo KAJ bomo delali, KATERI bodo naši
strateški koraki, ampak tudi KAKO bomo vodili svoje ljudi in z njimi
komunicirali, da bomo te svoje strategije lahko pravzaprav vpeljali
v življenje.
V negotovih časih ljudje potrebujejo informacije, smer in jasne akcijske
plane ukrepanja. Če vodje ne odgovorimo na te potrebe in naslovimo te
teme, vplivamo na to, da se pri zaposlenih začne kreirati pesimistični
scenarij. Samozaščita in individualistični pogled posledično
zamenja sodelovanje, zavzetost in inovativnost, ki so nujne sestavine za
preživetje in/ali razvoj podjetja v težkih časih. Ko ljudje izgubijo
dolgoročni pogled se spremeni način, kako opravljajo svoje delo in
spremeni se na slabše! Rezultat je nižja produktivnost in
profitabilnost podjetja, ki ni vezana na realno situacijo kriznega
obdobja, temveč našega odzivanja na njo. Škoda je tako dva-kratna.
Posledica krize in posledica našega odziva nanjo. Zato vodje – vplivajmo
na to, kako zaposleni doživljajo krizno obdobje, ker je od našega vpliva
odvisno, ali bodo sodelavci svojo energijo uporabili za »boj ali beg«!
Seveda ni potrebno posebej poudarjati, da se vodje v tem primeru ne
spustimo v boj proti zaposlenim niti ne v beg pred zaposlenimi temveč v
boj z nastalo situacijo, v katero potegnemo vse svoje ljudi, vso njihovo
energijo.
Pri vplivanju na sodelavce so nam lahko v pomoč naslednje strategije:
1.
PREDSTAVIMO REALNO SITUACIJO
V negotovih
časih ljudje postanejo nervozni. Zato zaposleni v težkih in negotovih
časih potrebujejo več in ne manj informacij. Predstavimo
zaposlenim realno situacijo podjetja. Predstavimo naš pogled na
situacijo. Bodimo pošteni in odkriti. Sedaj ni čas za olepševanje
stvari. Tveganje je preveliko. Pomembno je, da nam ljudje zaupajo in to
se začne že z zaupanjem v naše realne in odkrite informacije. Ne
čakajmo, četudi nimamo še vseh odgovorov in informacij, ki jih želimo
imeti. Pomembno je, da posredujemo vse tiste informacije, ki jih že
imamo. Ta trenutek ni pravi za strategijo komunikacije »usedi se in
počakaj« ali za strategijo posredovanja samo nujno potrebnih informacij.
Namesto tega, poskrbimo za redno
komunikacijo o situaciji podjetja, ki jo bodo izvajali vsi vodje v
podjetju. Poskrbimo, da bodo vsi vodje čutili zavezo, da je njihovo
posredovanje informacij o dogajanju v podjetju tista strategija, ki
zaposlenim daje občutek varnosti, vključenosti in povečuje njihovo
zaupanje do vodstva, do podjetja. Ali to lahko vpliva na to, da
zaposleni svojo energijo lažje in bolj usmerjajo v strategijo boj?
Nedvomno!
Vlijmo ljudem občutek nujnosti za ukrepanje in spremembe in se
obenem osredotočimo na pozitivno. To pomaga ohranjati ravnotežje, če se
pogled zaposlenih preveč osredotoči v tisto, kar je negativno. Naslonimo
se na pretekle pozitivne izkušnje. Dajmo zaposlenim občutek, da
smo se že v preteklosti znali in zmogli izvleči iz težkih situacij.
In ključno – posredujte informacije osebno. E-mail, oglasna
deska, interni časopisi in intranetni portali so lahko odlično dopolnilo
za našo osebno komunikacijo, nikakor pa ne nadomestilo!
2.
DEFINIRAJMO SMER IN CILJE
Zaposleni
želijo vedeti, da je vodstvo podjetja skrbno ocenilo položaj in
situacijo podjetja in postavilo konkreten načrt za soočanje z nastalimi
razmerami. Prav tako želijo vedeti, kakšna je njihova vloga pri
tem in na kakšen način lahko prispevajo k skupnemu načrtu.
Najboljša podjetja se v tem obdobju veliko ukvarjajo s tem, da
prenašajo akcijske načrte, ki podpirajo zastavljeno »krizno
strategijo« prav do vseh zaposlenih. Več in bolj premišljeno
komunicirajo. Če do prenosa strategije v tem kritičnem obdobju ne pride,
ljudje nimajo jasne slike, kaj naj pravzaprav počnejo, kaj se od njih
pričakuje, s čimer bi prispevali k učinkovitemu soočanju z nastalo
situacijo. Zato običajno sledita dve reakciji: počnejo stvari na način,
ki ga poznajo v preteklosti ali pa pač počnejo manj. Že Einstein je
dejal: »You can not solve the problem with the same mind that created
it!« Sprememba je v kriznem obdobju ključna, zato jo je ljudeh
potrebno sprožiti.
Po mojih izkušnjah »s terena« samo 1/3 zaposlenih dejansko ve, kaj se od
njih v tem obdobju dejansko pričakuje, kaj je tista ključna sprememba,
ki jo zaposlenih morajo implementirati v svoje delo, da se bomo vsi
skupaj bolj učinkovito soočili z nastalo situacijo. Blanchard, 2009
navaja, da le 25% ljudi razume, kako njihovo delo prispeva k uspehu
podjetja v kriznem obdobju. Manj kot 15% ima zaupanje v to, da ima
vodstvo jasen strateški plan, ga razumejo in ga podpirajo.
Kakšna pa je situacija v vašem podjetju? Ste z jasnimi akcijskimi plani
predstavili ljudem, kako lahko prispevajo in se borijo z nastalimi
okoliščinami, ali prevladuje reakcija »usedimo se in počakajmo, da bo
kriza mimo«? Ni dovolj, da peščica ljudi v vodstvu postavi res dobro
strategijo soočanja z nastalo situacijo, če »vojska« sedi in čaka, ker
ne ve točno, v katero smer in s kakšnim orožjem naj krene v boj!
3. VPLIVAJMO NA
ENERGIJO/ZAVZETOST ZAPOSLENIH
Ne glede na
obdobje v katerem smo, pri vodenju gre vedno za upravljanje z
energijo in zavzetostjo zaposlenih. Je pa povsem logično, da je
učinkovito upravljanje z energijo prav v kriznem obdobju najbolj
pomembno.
Energija in zavzetost je povezana s čustvi zaposlenih, torej imamo
nalogo upravljanja s čustvi zaposlenih. In vsaka kriza vzbudi
energijo, vzbudi čustva, kar je vsekakor pozitivno, ker to energijo
potrebujemo, da se s krizo lahko soočimo. Toda, če ne znamo upravljati z
energijo zaposlenih, z njihovimi čustvi, njihovim strahom, je posledica
zelo predvidljiva.
Zaposleni bodo v takem primeru več energije porabili za strah in skrb
za lastno situacijo ter ukvarjanje s stvarmi, na katere ne morejo
vplivati. Namesto, da bi to svojo energijo osredotočili na svoje jasne
naloge in ukvarjanje z okoliščinami, na katere lahko vplivajo. In na ta
način aktivno vplivali na boljšo situacijo podjetja kot tudi svojo
lastno usodo.
NAMESTO ZAKLJUČKA NOV UVOD
Danes so
drugačni časi. Za vodje je pomembno, da razmišljajo drugače, se vedejo
drugače in predvsem, da svojo vlogo vodenja ljudi opravljajo mnogo
bolj aktivno, kot kdaj koli prej.
Podjetje je težko voditi, ko gredo stvari ok. In je ekstremno težko, ko
razmere postanejo težavne. Situacija v tem trenutku povzroča, da smo še
bolj napeti in samo to, da stopimo skupaj in se res osredotočimo na
jasen cilj, je garancija za varno pot naprej.
Fajn bi bilo, če bi lahko razmišljali, da bo recesija že jeseni pomahala
v slovo in se bodo razmere umirile in izboljšale. Realnost je, da tudi
čas po recesiji (kadarkoli že to bo) ne bo več enak prejšnjemu
in bo prav tako izziv, še posebej zato, ker so podjetja, kjer v tem
trenutku prevladuje prava energija za soočanje z razmerami in bodo
stopila naprej močnejša in konkurenčnejša kot kdaj koli prej.
Želim vam, da tudi s pomočjo kvalitetne komunikacije z zaposlenimi,
jasnimi in s strani zaposlenih sprejetimi strategijami ter učinkovitemu
upravljanju z energijo zaposlenih tudi vi v tem obdobju prepoznate svoj
izziv in izkoristite vse svoje vire, da ga obrnete sebi v prid.
Vaš Moj Mentor
Marjana Laibacher Rogelj, univ. dipl. psihologinja
