Zakonitosti uvajanja sprememb v podjetju

1. Med zaposlenimi niste uspeli vzbuditi občutka nujnosti za spremembo.
Večina vseh napak je storjenih ravno na začetku procesa uvajanja sprememb. Če ni občutka nujnosti, če niso pri ljudeh spodbujena tudi čustva, se ne bo zgodilo prav veliko. Kdaj je občutek nujnosti dovolj velik? Ko je najprej vsaj 75% managementa prepričanih, da je ohranjanje status quo situacije za podjetje bolj nevarno kot stopanje na novo in neznano pot, ki jo prinaša sprememba.

2. Niste oblikovali močnega vodilnega tima za uvajanje sprememb
V uspešnih projektih uvajanja sprememb je poleg nekaj vodilnih ljudi, običajno vključenih tudi 5 do 50 drugih pomembnih, strokovnih in vplivnih posameznikov znotraj podjetja, ki vsi delijo isto zavezo za uvedbo spremembe.

3. Nimate jasne vizije
Brez jasne in razumne vizije se napori ob spremembi izjalovijo v množico zmedenih in nekompatibilnih projektov. Če ne zmorete v nekaj minutah jasno predstaviti vizijo in s to predstavitvijo dobiti odziv doseči, da ljudje razumejo pomen spremembe in je pri njih pritegnila zanimanje, potem vaše delo na tej točki ni realizirano.

4. Vizijo niste predstavili dovolj širokemu krogu ljudi v podjetju
Uporabite vse možne poti komunikacije, da predstavite vizijo. Vključite vizijo v rutinska srečanja in diskusijo v povezavi z aktualnimi operativnimi problemi. Informacije zmanjšujejo občutek negotovosti in strahu. Ljudje z dovolj informacijami so bolj pripravljeni prevzeti tveganja, ki jih sprememba prinaša s seboj.

5. Niste odstranili ovir, ki jih zahtevajo novi pristopi in prijemi
Sprememba zahteva odstranjevanje ovir (sistemskih, procesnih in človeških), ki se pojavljajo na poti do vizije. Sprememba je lahko npr. odvisna od enega izmed pomembnih posameznikov, vodij, ki kot nosilec projekta ni zgled ostalim zaposlenim in ne spremeni svojega vedenja v smeri novih pristopov. Proces se lahko na tej točki ustavi, četudi je večina ljudi predhodno spremembi bila naklonjena. Skušnjava vrnitve v stare tirnice je velika in če njej podležejo prvi v vrsti, ni pričakovati, da se bo proces uspešno prenesel na širok krog zaposlenih.

6. Pozabili ste na načrtovanje in realiziranje kratkoročnih uspehov in rezultatov
Zmagovalci uspejo v prvih mesecih, letih s pomočjo manjših zmag, prepričati dvomljivce, da se bo trud kljub vsem naporom vendarle izplačal in prinesel rezultate.

7. Prehitro ste odprli šampanjec in slavili uspeh
Na tej točki je pomembno, da proslavimo manjše zmage, toda se obenem zavedati, da je do zaključka vojne potrebno zmagati še nekaj bitk.

8. Niste vključili sprememb v kulturo podjetja
Če želite dolgoročni uspeh je potrebno spremembe vključiti v kulturo podjetja, nove socialne norme, vrednote in vzorce vedenja. Če želite to doseči, je potrebno, da ljudem prikažete, kakšne uspehe so novi pristopi in nova vedenja tudi prinesli. Prav tako se prepričajte, da jih prevzamejo tudi novi managerji in zaposleni, ki prevzemajo pomembne vloge v vašem podjetju.

1. Dvigovanje občutka nujnosti in stopnje nezadovoljstva z obstoječimi razmerami
2. Oblikovanje močnega tima za vodenje in uvajanje sprememb
3. Oblikovanje vizije
4. Komuniciranje vizije z navdušenjem
5. Delegiranje in delitev moči (empowerment)
6. Načrtovanje in realizacija kratkoročnih uspehov
7. Utrjevanje izboljšav in ustvarjanje pogojev za nadaljnje spremembe
8. Institucionalizacija novih pristopov in prijemov

Harvardski model uvajanja sprememb navaja 8 ključnih faz, skozi katere je potrebno peljati proces, če želimo, da bo sprememba dolgoročno zaživela v praktičnem življenju. Te faze je potrebno slediti postopoma in dosledno, saj vsakršno preskakovanje posameznih faz v želji, da pospešimo proces, lahko pripelje do težav in povprečnih končnih rezultatov. Uspeh v vsaki posamezni fazi obenem pomembno vpliva na nadaljevanje procesa uvajanja sprememb.

Osem ključnih faz uvajanja sprememb je:

Zakaj tako veliko naporov za uvajanje sprememb prinese samo povprečne rezultate? Eden od pogostih razlogov je, da se vodje in managerji premalo zavedajo, da je uvajanje sprememb proces, ki zahteva, da vplivamo na nove načine razmišljanja in čustvovanja pri naših sodelavcih.

Povzeto po Kotter, Cohen, The heart of change